Een klagend team : je moet er niet aan denken! 7 tips hoe Steven de klaagcultuur doorbrak

i

k sprak kort geleden een klant die zich ‘beklaagde’ over de klaagcultuur op zijn afdeling Customer Realtions. Er werd vaak onvolwassen gereageerd op feedback, geklaagd als er weer iets niet goed ging en er heerste verstarring. Hoe erg kan het zijn? Herken je dat? Tja, wat doe je dan?klagen

Het kostte Steven veel energie….en ook hij klaagde.

Hij had met de meest notoire klagers al een gesprek gehad, met zijn hele team het al eens aangekaart, maar hij kon het niet doorbreken.

Bij de analyse in ons programma ontdekte Steven dat hij te weinig erkenning gaf voor het gevoel dat er leefde. Dat was stap 1, maar daarmee is het nog niet verholpen. Het zit bijna in onze natuur verankerd; wanneer je klaagt hoef je ook geen stappen te nemen en heb je een ‘bond’ gesloten met de andere klagers. Dat schept ook een band! Dan wordt het al lastig om als eenling je kop boven het maaiveld uit te steken en een andere mening te hebben.

De knuppel in het hoenderhok

Steven had er veel last van, zelfs thuis was het te merken en zijn werkplezier dreigde er onder te leiden. Dat was het moment dat hij mij  inschakelde. Hij wilde de knuppel in het hoenderhok gooien. Na een 2-tal coachingssessies besluit Steven het anders aan te pakken. Dit gebeurde er:

In de eerstvolgende werkbijeenkomst ( 9 mensen) valt een groot gedeelte van het team weer in het oude patroon, men maakt een issue van een MT beslissing en er gaat veel energie zitten in negativiteit. Sommigen zeggen zelfs niets, anderen voeren de boventoon. Steven doet wat hij zich voorgenomen heeft. Hij wacht, kijkt, observeert, analyseert en luistert…naar wat niet wordt gezegd…en wacht. De groep voelt dat en dat moment grijpt hij aan ( ja…met een bibber in zijn stem) om te zeggen wat hij waarneemt:

Steven neemt stelling en leiderschap!

“ik hoor dat er veel leeft, je voelt je blijkbaar niet gehoord, je voelt je voorbij gelopen en misschien niet erkent door het MT. Dit is niet de eerste keer dat dit hier gebeurt. Er zullen vaker beslissingen van het MT of van mij zijn die je niet bevallen of waar je niet altijd in gehoord bent. Ik zie dat jullie elkaar versterken in negativiteit en in de beperkingen. Daardoor ontstaat een sfeer die ik niet goed vind. Dat is niet goed voor het team en ons bedrijf! Ik hoor jullie praten in termen van beperkingen, maar ik hoor niets in termen van mogelijkheden. En dat is juist zo keihard nodig. Wij hebben elkaar nodig. Ik heb jullie expertise nodig.

Het kost mij te veel energie om telkens allerlei interventies te plegen om het rustig en positief te krijgen. Dat irriteert mij en knaagt aan mijn werkplezier. Ik denk dat ik niet de enige ben.”

Er valt een oorverdovende stilte………. Men is zichtbaar aangedaan. Een enkeling reageert met ‘ja maar – gepruttel’…Steven smoort dat in de kiem met een handgebaar….Hij bijt zijn tong af om de stilte niet op te vullen.

De ‘stille’ zorgt voor een onverwachte wending

En dan gebeurt het! Een ‘stille’ neemt onverwacht het woord: “ik schrik hier van Steven, dat had ik niet verwacht. Ik …ehhh…voel me er ook niet helemaal lekker onder. Het houdt mij ook bezig en heb er last van. Misschien moeten we het eens anders doen”.

De grootste ja-maar stoofpot probeert nog om de negativiteit erin te houden, maar wordt door een teamlid met de woorden: “Gerben, hou even op…!” teruggezet. Wauw, hulp uit onverwachte hoek.

De doorbraak

Steven ziet dat het team nu aan zet is. Er volgen nog een paar mensen die schoorvoetend aangeven dat het anders moet en dat zij het gevoel van Steven beamen.

Daar gaat Steven op door en brengt de discussie op gang met de vraag welke inbreng er is om te kijken wat de mogelijkheden zijn om met dit team een andere weg in te slaan. Hij geeft ook aan dat hij begrijpt dat er in het team wantrouwen is.

Wat doet Steven goed? Je krijgt van hem 7 waardevolle tips:

  1. Hij neemt overtuigend stelling en leiding. Zou hij niets hebben gedaan dan is hij voor zowel de klagers als de meelopers en de stillen een watje.
  2. Hij durft risico te nemen door te confronteren. Het gesprek had een andere wending kunnen krijgen. (maar we hadden enkele scenario’s besproken).
  3. Hij erkent de gevoelens van de teamleden en dat is een belangrijke basis
  4. Hij durft zijn kwetsbaarheid, zijn gevoelens te laten zien (vinden we lastig leidinggevenden!)
  5. Hij durft de stilte als grote kracht in te zetten
  6. Hij laat het team het probleem erkennen. Daarmee zorgt hij voor een ander ‘bondgenootschap’
  7. Hij durft een hardnekkig teamgedrag aan de orde te stellen. Hoe stoer is dat!

Gaaf toch om te zien hoe een leidinggevende echte sprongen kan maken! Daar krijg ik een kick van.

Berry Jansen – trainer/coach teams en management

Wilt u meer weten

In een strategiesessie van 45 minuten gaan wij in op uw situatie  en nemen we ideeën/stappen/strategieën door hoe u een Subliem Team kunt bouwen, zodat u door goed samen te werken met klanten, leveranciers, onderling en andere afdelingen topprestaties kunt leveren.